“2023年学术年会”系列报道|王建华：绩效大学的生成与变革之道
南京师范大学教育科学学院院长王建华教授受邀在江苏省高等教育学会2023年学术年会上作特邀主旨学术报告，报告全文发表于《教育研究》，引用请注明论文出处。
王建华.绩效大学的生成与变革之道[J].教育研究,2023,44(10):88-97.
个人简介：南京师范大学教育科学学院院长，二级教授，博士生导师。入选国家“万人计划”青年拔尖人才和哲学社会科学领军人才、中宣部文化名家暨“四个一批”人才（理论界）、享受国务院政府特殊津贴。兼任中国高等教育学会学术发展咨询委员会委员、中国高等教育学会高等教育学专业委员会常务理事。成果获教育部高等学校科学研究优秀成果奖（人文社会科学）二、三等奖；全国教育科学研究优秀成果奖二、三等奖；江苏省哲学社会科学优秀成果奖一、二等奖；霍英东教育基金会高等院校青年教师奖；第五届“明远教育奖”（研究类）。
现代社会是一个高度重视绩效的社会。在绩效管理和量化评价的驱使下，为追逐那些可量化的绩效指标，现代大学有成为绩效大学的风险。作为绩效社会的一部分，绩效大学并非规范性的概念，而是描述性的概念。它客观地反映了现代大学在应对绩效问题时的两难：现代大学既需要高度重视对绩效的分析，又要避免绩效主义。绩效大学意味着效率至上，主旨在于将对大学的质量评估转变为绩效测量，以此持续驱动高等教育改革和发展。某种意义上，绩效大学是以绩效为杠杆推动高等教育改革的产物，反映了高等教育系统对关键绩效指标的崇拜，其潜在假设就是大学工作的所有方面都可以监测、审计和评估，改革所认可的都是可以计算的绩效。[1]
近年来，随着唯绩效论或绩效主义在高等教育中的蔓延，曾经为测量和提高绩效而发明或建构的理论、技术和制度，反倒成为大学改革中急需解决的问题。在高质量发展的背景下，为避免绩效管理和量化评价中指标治理可能导致的积弊，我们需要审慎地思考绩效大学的生成与运作逻辑，并从大学的组织特性出发，重新定义绩效的内涵、选定新的绩效指标及衡量方式，以超越绩效主义，实现绩效赋能。
一、绩效大学的缘起
关键绩效指标原本是企业用以衡量、检视产品质量和工作效率的工具，随着绩效管理在高等教育中的蔓延而被引入大学管理。现代大学中与绩效相关的指标很多，但既可量化又能准确反映高等教育质量的指标非常匮乏，绩效管理中稍有不慎就会导致目标错置。“针对大学的绩效测量标准非常丰富，但其中的大多数都不能令人满意，因为它们要么是不完整的，要么易于受到故意歪曲的影响，或者两种缺陷兼而有之。”[2]在新自由主义主导的绩效社会中，随着科研绩效评价中测量主义的盛行，为了追逐诸多可量化的科研绩效指标，大学及大学人都成为“市场”主体，需要为科研绩效而努力、为指标治理而竞争，现代大学面临绩效主义的挑战。
（一）科研成果的计量强化绩效评价
绩效评价的盛行和现代大学研究功能的兴起密切相关。“洪堡模式”为现代大学确立了秩序和规范，使学术精英阶层迅速崛起，科研至上的规则使高等教育系统中那些不以研究为旨趣的大学边缘化。由于科研的重要性凸显，人才培养、社会服务等职能居于次要位置。“政府已通过与治理有关的政策文件来鼓励大学对外部期望做出响应，将绩效成果与政府资助挂钩。如果一所大学没有达到预期水平，不符合制度规范，那么其合法性将受到威胁，并可能导致政府拨款的减少。”[3]然而，在追逐绩效指标的过程中，加大投入并没有显著改善大学在人才培养和社会服务方面的质量，其只是提升了科研产出的数量。“研究人员调整了自己的定位，从事与‘研究’相去甚远的‘文章生产’。教师和研究人员应当承担的多维度的工作任务不见了，比如陪伴自己的学生接受教育长大成人，以及树立自省精神，形成批判意识。”[4]
历史上，通过教学与研究相结合把学生培养成博士或学者对于现代大学的复兴至关重要。它促进了以基础研究和研究生教育为基础的学术职业的蓬勃发展。研究型大学的崛起使现代大学得以实现再生产，并成为大学的主流范式。伴随“不发表即出局”规则的强化，教学与研究相统一的理念被可测量的科研绩效指标所遮蔽，研究型大学成了“科学大学”。[5]科学、技术、工程、数学（science,technology,engineering,mathematics,STEM）之外的学科逐渐式微。“先是经济学、管理学越发靠近理工科的思维，接下来社会科学也不断贴近‘科学的方法’来寻求生存，到后来，人文科学也不得不顺从了大势，尽可能地将各色各类的思维方式转化为标准、规范化的模式。”[6]究其根本，基于“理工科的思维”和“科学的方法”更容易产出标准化、规范化，尤其是可量化的科研成果，更容易满足科研绩效评价的要求。
第二次世界大战以来，以自然科学为范式，以科学家为职业偶像，大学科研工作者为项目资助和科研绩效指标付出了几乎全部的精力，结果却是大量为发表而发表的科研论文促成了学术出版产业的繁荣，而没有显著促进学术的进步。学术界一方面宣称进入了“后工业”阶段；另一方面保持着对老工业思想意识的迷恋，书和文章生产的越多越快越好。[7]伴随研究至上价值观的扩张以及科研绩效评价的兴盛，对科研精英的绩效崇拜成为高等教育的“新传统”。“在学术界，几乎无人甘于固守‘齿序’的底部，连处于最低位置的合同聘用研究者都相信，他们仍然是固定任期职位的竞争者。”[7]对科研绩效精英的推崇导致了以科研绩效决定学术职业地位的神话，以学术为志业的传统逐渐消逝。教育者和研究者被要求在特定类型的期刊上发表一定数量的论文，要注重“生产效率”，这就相当于把他们和“生产者”等同起来。[4]
与过去对人的自由的控制主要靠监督或强制、对效率的追求主要靠强迫有所不同，新自由主义管理模式下的大学，更青睐绩效激励，倾向以人才计划、项目制和学术锦标为媒介激励主体自我优化。通过将学术工作变通为“发表的游戏”，赋予主体充分的自由、吸引主体全身心投入；通过横向竞争以实现生产效率和个人利益的最大化。“新自由主义要求自我优化只是为了让体系能够无差错运转。它要将一切都变得可以进行对比和测量，要让一切都服从市场逻辑。”[10]表面上，在学术劳动力市场上，市场化的个体拥有充分的自由，所有的决策都是理性的、自我决定的并受自我控制；但实质上，这种自由和理性不过是组织实现其利益或效率最大化的工具。表面上，当前的学术界有更多的人投身于科学研究或论文发表；但实质上，科学出版物出品的加速率，完美地对应于就一个领域基本问题的解决达成共识的减速率。换句话说，科学可能会受害于计量上的管理失当（越大越糟糕）。[11]
（二）指标治理导致科研绩效异化
近年来，在量化评价和学术锦标赛的驱动下，以绩效为杠杆，学术成了被大学、政府和社会“消费”的对象，发表本身成了目的，期刊的等级或地位成了科研绩效分级的利器。与发表的冲动相比，实质性的知识生产与创新反倒成了次要的。很多时候，除非能够作为论文发表或能够转化为可以消费的符号或创造市场价值，否则大学的科研工作很难被真正关注。“对‘更多研究’的呼唤应该理解为一种推迟我们利用当前知识作为行动基础的企图。绝大多数研究并没有人看，而只是以加倍的努力为集体学术提供一个可怜的借口。”[7]与早期作为“松散结合系统”相比，今天的大学治理以绩效为杠杆，更加理性化和制度化，无论行政管理还是学术管理也效率更高。但就其效果而言，则是另一番境况。在“松散结合”状态下，凭借“闲逸的好奇”这只“无形之手”，知识传播和学术生产虽然从量的产出上看是低效率的，但杰出的人才和高质量的成果并不鲜见。在绩效指标“有形之手”的指挥下，大学的科研高度组织化、制度化，人才计划、项目发包、学术锦标赛和有组织创新等取代了“闲逸的好奇”；受科研奖励和社会承认机制的激励，大学的科研效率显著提高，但原创性的科研成果反倒减少，高深知识生产被标准化格式的论文写作与发表程序所替代。“高校都在寻找评估质量的方法，从而使得绩效指标方法变得越来越可行。”[13]其结果，大学逐渐从“声誉本位”向“绩效本位”转变。
声誉与绩效并非截然两分，一所大学在历史上形成的声誉也会对当下以及后续的绩效产生深远影响，但从“声誉本位”到“绩效本位”的转变仍反映了现代大学宗旨与使命的根本变化。在绩效本位下，大学发表了越来越多的论文，但就对于科学的贡献而言，即便是那些最好的大学仍然缺乏科学的“巨人”，乃至于我们不得不面对并接受“巨人缺席时代的科学与大学”[14]。某种意义上，“巨人缺席”是科学建制化和大学科研管理（评价）绩效化不得不付出的代价。“一个主要原因是科学家也必须耗费大把时间彼此较劲，要让潜在的金主相信，他们已经知道自己会有什么发现了。”[15]科学有科学的规律，伟大的发现不是一个可以被制度或程序控制的必然进程，更不是主观的期望可以决定的绩效指标，而是需要更加包容的科研环境和学术文化，以便于研究者可以持续探究、耐心等待。实践中高度重视科研的绩效异化了大学的宗旨，挤压了教学的资源，削弱了教育活动在大学的地位，科研评价中的测量主义不利于原创性成果的产生。
总之，在绩效管理和量化评价的驱使下，为发表而研究、为评估而研究、为绩效指标而研究使现代大学成为绩效大学的风险不断加大，同行评议、引文统计和刊物的影响因子等成为划分科研绩效等级的有效方式。以关键绩效指标为参照，绩效管理和评价重塑了大学的价值观和制度安排。为避免绩效指标的“因用而废”，管理者们的应对之策就是不停地变换测量标准。[2]随着关键绩效指标越来越多，绩效评价越来越频繁，绩效管理被测量标准主导等问题也越来越严重。最终，当更多的大学遵循某种绩效伦理，“绩效大学”甚至有滑向“指标大学”和“算法大学”的趋势。
二、绩效大学的运作逻辑
绩效大学的产生缘于科研绩效评价和指标治理的异化，绩效大学的运作亦与此密切相关。近年来，受科研绩效评价的影响，大学的人才培养和社会服务等也被分解为可测量的关键绩效指标，并和科研绩效指标放在一起进行综合排名。在排行榜的驱动下，基于测量主义的绩效管理和量化评价破坏了学术生态，也异化了大学本身以及大学人的生活方式。关键绩效指标体系的引入对提升高等教育办学效率和教育质量曾起到一定促进作用，但随着绩效管理和量化评价中绩效指标的误用和滥用，也导致许多非意图的后果。究其根本，强行测量不可测量的指标会导致绩效的异化以及绩效指标的失效。
（一）绩效评价与大学排名的相互驱动
对于绩效的最大误解是量化，而量化评估的重灾区则是排名。虽然研究者逐渐认识到非营利组织绩效评价的复杂性及困难度，并无法直接引用公私部门绩效管理的概念与方法从事非营利组织的绩效评价，[17]但在增加透明度和强化问责的压力下，以量化评价为基础的唯绩效论或绩效主义仍在大学中不断蔓延。在各种评价中排行榜有重产出、轻投入和过程的缺点，不能揭示具体排名背后的资源投入，也难以驱动大学提高办学效率。但在排名的对抗性竞争中，具体的位次以及提升的位数仍然成为绩效评价指标体系的重要组成部分。大学在排行榜上的排名，既被看作对办学绩效的测量，又意味着绩效本身。排行榜的存在既满足了公众对于名校质量的心理需求，又限制了对这种需求的供给，从而维持了精英大学或优质高等教育资源的稀缺性，并驱动更多大学为更高的排名而竞争。
大学排行榜上的名次最初是考生用来择校的一种依据，主要反映的是第三方基于市场需要对大学的简单化评价。随着对经济和学术绩效的追逐，排名越来越多地被用作决策的依据。[18]在新自由主义管理模式下，排名的符号意义和服务的对象发生了转变，成了改革绩效的象征。那些名列前茅的大学被认为是现代知识社会的关键资产，一个国家的经济竞争力取决于这些高等教育机构的绩效。[19]事实上，排行榜只是一种“数字的游戏”，与政府和企业想要的创新驱动发展，与大学期待的学术卓越，与学生期望的精英教育等有很大距离。高排名与创新创业、科学突破、优质教育之间没有直接关系，而是更多取决于国际论文的发表以及论文发表的衍生物，如高被引科学家或学术获奖等。[20]但对排名的理性认知无法阻挡利益相关方对排名的崇拜。为满足利益相关方的需要，“被排名”的大学不得不放弃自己的“真实”形象和行事风格，把各院系放到“抽象但可量化”的排名序列中。[18]
一旦绩效成为杠杆，对排名的崇拜将直接介入大学决策，理性认知容易被社会心理或情感体验所排斥，政策选择不得不服从于强制的排名或排名的强制。当前，在越来越多的国家，由于对排名结果过度关注，大学的名次以及进入某个排行榜的数量，不但被认为象征着一个国家的高等教育实力、经济竞争力，还成为国家软实力和创新力的象征。最终，随着排名的主观重要性的增加，客观风险也在不断加大。“将目标转化为关键绩效指标这一直接的量化方法并不奏效，而且通常会造成形式主义的报告并导致管理灵活性受限。”[22]原本只是作为第三方评价的大学排名，一旦以绩效指标为名进入政策议程就会成为重塑高等教育系统和大学发展格局的利器。“通过定量测量来传达的观察，往往被视为‘实证性的’；而以定性形式传达的观察，往往又被认为不够可靠。如今的发展趋势是把一件主要是艺术、需要基于经验判断的事情，当成纯粹的、可测量的科学来处理。”[23]在此过程中，有些国家、有些大学利用排行榜的巨大影响力，冲破了中心与边缘格局的束缚，逐渐在世界舞台上崭露头角，成为“新兴研究型大学”或“后发型世界一流大学”；但另一些国家、另一些大学则在全球大学排名游戏的“零和博弈”中浪费了人力、财力、物力而又一无所获。
本质上，大学排名是一种赢家通吃的数字游戏。加大投入和重点建设与排名的上升之间并非必然的关系，绩效指标体系的选择、学术话语权以及具体的权重和算法共同决定了大学在排行榜上的可见性及具体位置。全球排名的持续上升需要的不仅是持续加大投入，还需要熟悉排名规则，并对相关数据进行精心管理。而这一切会导致大学在管理主义、评估主义和绩效主义中越陷越深，并诱使学者逐渐放弃长期主义的策略而将全部或大部分精力投入以“短平快”为代表的高绩效科研，导致对短期出版而非长期研究能力的偏重。[23]在绩效管理和量化评价框架下，无论政府、社会、大学还是学者都有意无意选择并接受以排名论一流，导致学术使命和大学宗旨的偏移或错位。“清晰、公平且可识别的绩效指标的缺失，导致‘管理主义’在学术绩效评价中抬头，可能会导致学术精神和学术自由的丧失。基于绩效的学术晋升制度使学者变得更加以自我为中心，更加与学校脱离，只关心自己的绩效。”[18]为了排名的上升，大学难免有时以牺牲教育质量和为经济社会发展服务能力为代价。“学校和大学也失去了‘看’社会与现实的动力，都在忙着表现自己，都在忙着自己的可测量结果，都在孜孜以求排名上的进步与变化。”[26]最终，为提升在各种排行榜上的可见性，在追逐关键绩效指标的过程中，大学的绩效目标沦为了“表现型”目标，其发展的目的似乎仅仅在于“表现”给别人看，而不是创新或创造价值。
（二）反应性行为背后的指标陷阱
绩效管理和评价刺激了排名的兴盛，排行榜的兴盛反过来也强化了绩效管理和评价，连接二者的关键是组织行为的策略性。基于组织行为的策略性，艾斯皮兰德（Espeland,X.）和桑德（Sand,X.）提出了“反应性行为”（reactivity）理论，并描述了两种导致反应性行为的机制：自我实现的预言和通约。自我实现的预言是指，对社会测量的反馈进一步强化了测量当中的期望或预期，即通过鼓励符合评估的行为来提高评估的有效性的过程。通约意为有共同度量单位的事物从质量到数量的转变。[18]绩效管理和评价中的“上有政策、下有对策”就是典型的反应性行为。大学排名驱动了符合改革预期的高绩效科研行为的产生，为了满足绩效管理需要，大学领导者会选择将不可量化的改革内容简化为数量化指标，然后再以量化绩效指标证明改革的成效。在绩效指标营造的光环下，表面上看，改革似乎取得了巨大进展，但实质上并没有解决高等教育中存在的体制机制问题。一旦为提升排名而发起的改革行动因为排名的提升而告结束，改革的效应也将随之消失，原本被高排名所遮蔽的问题会重新暴露并再次影响高等教育可持续发展。“这就是为什么那些提供高物质激励的组织，拥有很强的执行力，却创新匮乏的根本原因。”[28]
反应性是人和组织行为的策略性的一种表现，具有不可避免性。对绩效管理和评价工具的使用，尤其是对各种排名游戏，必须充分考虑反应性行为的存在，并对非企图的后果有所警惕；否则，改革有可能会被反改革或假改革所抵消或抑制。绩效管理和评价中无论有多少指标，最后总是不可避免地被简化到一个维度，即排名。排名会激起反应性行为，反应性行为又会诱发更多的排名。反应性行为与排名相互作用会产出大量的虚假绩效。“量化无法量化之事物的欲望，是大量实在工作废冗化，乃至一般而言废冗部门扩张的直接原因。”[15]值得注意的是，对排名的偏好也是人认知偏好的一部分。尽管高等教育的活动在许多方面都很难测定，绩效指标体系还是尽力用序数性、基数性、绝对值和相对值的方法，对高等教育机构的活动及其性质作权威性的测量。[30]人们之所以喜欢看排行榜，就是因为简单的线性的排名可以减轻个体认知的压力和理性选择的困扰。基于经济性原则，人在认知时会有意无意地对认知对象进行线性排序，并认为排在前面的优于后面的。人脑倾向于凭借极少数的关键信息对自己了解甚少的事物做出快速判断，并相信这种判断是可靠的。[31]
总之，基于绩效评价的排名既是绩效管理的抓手也是绩效大学运作的枢纽。强制排名和线性排序反映了人的认知偏好，即便在理性上明知过度简单化的排行榜不科学，仍然会根据有利和方便的原则选择性地相信排名。“总体绩效是所有激励手段的集合，所有人都响应并且遵从，甚至产生了许多机会主义的方法来应对这些指标。”[4]在讲究透明性和循证的时代，排名为个人和组织决策的合理性提供了一种低成本、高影响且貌似科学的证据支持，使其可免于理性上的反悔或政治上的问责，也可以满足市场对高等教育质量信息的需求。当更多人选择相信或使用排名时，选择不相信或不使用排名的会处于不利地位，并面临问责的压力。“绩效数据的收集和公开，充当了一种散发‘美德’信号的形式。测量的进步取代了实际的进步，变成了对成功的模拟。”[23]在任意一个排行榜上，即便是明显不科学、不合理的排名也可以为那些上榜的大学带来某种想象的声誉，并可以此为据做出的相关决策提供支持。
三、绩效大学的变革
对绩效的追求是现代性的一部分，基于绩效的管理和评价也为现代化提供了外部动力。但随着现代性逻辑的扩张，现代化导致了反现代化，唯绩效论或绩效主义反噬真正的绩效，乃至产生“绩效致死”[34]。高等教育中绩效管理和评价原是现代大学为解决激励问题而发明的技术手段，最后却成了诸多问题的病因。绩效激励原是实现大学办学目标的方法，最后反倒成为了目标本身。基于此，就像如果我们不对迄今为止的绩效社会进行重大干预，就不会有新的社会契约产生一样，[35]如果我们不对绩效大学进行重大干预，也不利于新型大学产生。
（一）走出绩效依赖和集体行动困境
20世纪90年代以来，随着“市场知道什么最好”的哲学深入校园：商业性的做法被引入对资金的竞争，绩效指标被用来衡量个人、院系和学校的产出，并选出基准模式（benchmarking）供发展参照。[36]近年来，各种排行榜对以科研为主的绩效指标的过度追逐使大学发展的战略风险显著增加，但在激烈的排名竞争中，既要绩效的激励效果又想避免绩效管理的弊端并不容易。“与亚当·斯密把市场视作一只看不见的手的形象相去甚远。激励措施一旦成为‘现代生活的基石’，市场就会成为一只沉重的手，一只具有操控力的手。”[37]
除对绩效激励的过度依赖，大学在绩效管理和评价方面的改革还面临着集体行动的困境。与个人相比，组织行为可能因汇聚了“集体智力”而更聪明。在避免错误方面，组织比个人做得更好，因为组织往往思考得更缓慢，有能力遵循严格的程序。[31]但随着大学规模越来越大，组织管理工作的复杂程度显著增加，内部改革对于循证的依赖越来越强烈，绩效管理和评价中对于测量的偏好也日益凸显。问责和审计的新文化使专业工作者和机构更愿意对“好的绩效”负责。但其真正的关注点实际集中在便于测量和控制的绩效指标上，而不是因为它们准确测量了绩效的质量。[39]在可测性约束下，绩效管理和评价中经常将绩效指标或对绩效指标的测量当作绩效本身。其结果，“刚性排名”和“强制排序”成为相对比较法的两种使用形式。[40]
大学改革的目的是为了增进组织的共同利益，所谓共同利益就意味着这种利益在组织内部是不可分的，无论组织成员是否对组织有贡献，也不论是否参与改革均可以利益均沾。由于改革成本在组织内和组织间无法有效分担，改革过程中个人或个别组织的付出与收益不成正比。面对绩效的束缚，内部人会面临个人利益与共同利益的冲突，单个的大学也会面临来自系统的压力。“那些过于批评‘管理主义’的人士或许并未考虑到所有大学的情况，大多数大学都坚信十分有必要采取一些战略来提高自身的‘绩效’。”[41]因此，即便某个组织中所有人都知道绩效大学需要改革，但真正的改革仍然难以推行。“思想或许比既得利益更长久，但常常也是既得利益的产物。”[42]希望某个人或少部分大学为增进共同利益而牺牲个体的利益往往是不现实的。对于那些规模较大的组织或系统，即便完全牺牲了少部分人的利益，也未必能增进组织或系统的共同利益，即便增进了共同利益，分摊到每一个成员身上也微乎其微。
尤其是在那些巨型大学里，组织内部的利益分歧将显著增多，寻找利益一致或有共识的改革将更加艰难。规模的增大会使组织内的沟通渠道变成冲突的源泉，也会使大学对于外部环境的变化丧失敏感。“大学的领导层时常陷于管理者的梦魇与改革深水区之间两难的境地。总是有太多来自高层却未经充分商讨的指示。”[41]随着利益相关者增多，利益的分化或对立不可避免，单一利益相关者的进入、退出或不满不能或难以引起其他利益相关者的关注，也很难促使组织意识到需要凝聚改革的共识。“不能带来明显效应的无私行为有时候甚至被认为是不值得称赞的。那些为了获得微不足道的改善而牺牲自己的人甚至得不到无私行为应得的赞扬。”[44]最佳策略似乎就是模仿，“迅速发展的竞争校准机制要求将自身与他者进行比较。如果他者的业绩优异，就模仿其做法”[4]。大学的领导者或领导层更倾向于维持现状，或只采取渐进式的改良，以提升局部的、容易提升的绩效指标。至于改良的行动能不能真的收到“改良”的效果，由于行动本身仅限于增量部分，通常不涉及诸多利益相关方的固有利益，并不特别受人关注，结果就是改革和不改革的情况差别不大，发生变化的只是部分绩效指标。
（二）以选择性激励超越绩效主义
大学组织有底部沉重的特点，改革的发起要么来自政策强制，要么来自选择性激励。没有外界因素的介入，大学自身及其内部成员往往较少自愿、自动为了共同利益展开深度变革，那些为了组织目标而艰苦奋斗的“关键少数”很难得到有效的激励。某种意义上，寄希望于自发的深度改革就相当于把大学的发展交给了运气。基于理性人假设，改革的发起若不能通过政策性的强制进行，选择性激励就是不可缺少的。“激励必须是‘选择性的’，这样那些不参加为实现集团利益而建立的组织，或者没有以别的方式为实现集团利益做出贡献的人所受到的待遇与那些参加的人才会有所不同。”[44]绩效管理原本是为了通过对大学发展战略的建立、目标分解、业绩评价等将绩效用于高校日常管理活动中，以激励教职员工业绩持续提升并最终实现大学战略目标的一种管理活动。[47]但受量化评价的驱动，在追逐绩效指标的过程中，绩效管理催生了绩效大学，反噬了大学的“绩效”。为了走出绩效管理与量化评价的窠臼，绩效大学的变革需要借助于不一样的激励，以弱化单一绩效结果，尤其是强制评级和线性排名的过强应用。事实证明，量化的绩效评价和过强的外部激励对学术创新具有抑制作用。针对诺贝尔奖和菲尔兹奖获得者在获奖前后学术表现的比较研究均证实，相较于潜在的竞争者，那些获奖者在获得奖金和荣誉后，其平均论文发表数量和质量较获奖前均明显下降。[28]
绩效激励本不是坏事。“绩效是任何组织的最终检验标准。”[49]问题的关键是，以何为绩效、如何测量，并提供何种激励，以形成符合大学组织特性，并且有利于教育和学术发展的绩效文化。例如，如何更有效地设计和实施绩效考评系统，如何设计完整的系统服务不同的管理目的，如何确定绩效考评的内容与对象，如何把绩效指标与管理目标联系起来，如何进行数据收集与处理，如何向相关的听众分析与解释绩效结果，如何确保绩效考评有效地用于政策制定并提高绩效。[50]在绩效管理中明确选择性激励的策略是重要的，但选择以什么来激励更加重要。受经济主义影响，当前改革中偏好选择可量化的经济激励或物质刺激，使得大学的组织行为以及大学人的行为选择都更偏向于经济化或市场化。“现在通过某种形式的评估来理解重要性，这种评估最好配置一个排名系统和货币价值。”[5]绩效排名和经济激励属于单一绩效结果的强刺激，对组织及个人行为选择的影响往往会有立竿见影之效，但若经济激励减弱抑或排名固化，改革后果也会逐渐消逝，甚至被逆转。
与戏剧表演、机械性能和心理行为的可以观察、易于测量相比，组织的绩效（organizational performance）是无法观察、难于测量的。[2]作为学术和文化组织，大学对于卓越的追求不应只是被经济激励、被绩效排名测量，更重要的是基于人才培养、知识贡献和学术声誉的社会承认。大学与大学之间、学者与学者之间应通过合作来成就包容性卓越，而不是陷于对抗性竞争。“如果不定期用预期的绩效指标和时间进度指标来评估，那么，一个战略规划就永远无法实施。规划应具有足够的灵活性，以适应由于内部或外部环境的变化而引起的变化。”[53]大学是荣誉偏好型组织，是求真育人的制度性场所，应“通过创新，创造绩效”[54]，不能简单地将投入—产出的效率或某些可以量化的指标作为绩效，更不能在经济主义和管理主义的框架下，以可量化的绩效为杠杆将其塑造为收入最大化组织和排名最佳组织。“如果对大学的财政支援过度依赖于短期研究的绩效评价的话，不仅会危害长期性研究的生产效率，而且会妨碍教育质量的提高。”[55]为实现高质量发展，大学应充分重视对绩效的管理和评价，但要避开管理主义、评估主义和绩效主义的陷阱，避免用绩效指标或绩效测量标准代替绩效本身，防止研究密集型大学滑向绩效密集型大学，进而衍生出“指标大学”和“算法大学”。要超越绩效主义，实现绩效赋能，现代大学应成为管理绩效的主体而不是被绩效管理所左右。面对资源密集型的重点建设以及对学术锦标的激烈竞争，组织的领导者必须重新思考高等教育系统和大学组织自身的特殊性，统筹谋划当不存在有选择性的经济激励和可量化的绩效管理时应如何发展。大学的根本在于求真育人而不是追逐排名，与关键绩效指标相关的世俗目标对于大学的成功远没有人们想象的那么重要；大学的高质量发展取决于领导者对真正重要的事情的重视程度，以及他们不屈服于世俗的目标、对自己这种远见卓识的坚持程度。[56]
在绩效管理和量化评价难以避免的当下，我们需要警惕大学发展的绩效化。大学对绩效的追求，既是一个创新发展的过程，也是一个需要“治愈”的过程。围绕关键绩效指标的一系列改革，既会给大学的外部利益相关者带来一种“治愈在望”的幻觉，也会给大学的内部利益相关者造成“危机在即”的错觉。[57]绩效指标之于大学，既非“万灵丹”，也非“断肠散”。“绩效”只能是一味用来“治病”的“药”而非“粮食”。它可以“治愈”一些问题，也会诱发另一些问题。“随着过度竞争、财政削减以及高绩效标准的推动，追求卓越或利润的动力常常受到舞弊的诱惑。”[58]当教师只是为了科研奖励或职称晋升而发表文章，当学生只是为了学分和绩点而学习，当大学发展的目标被拆分成若干关键绩效指标，大学本身对知识或真理的内在兴趣会显著降低，创新的激情也会随之消逝。
面对绩效大学变革的困境以及绩效主义的困扰，我们必须审慎地思考，社会需要怎样的大学，并在新的教育社会契约中重新构想大学的未来；我们必须明智地进行选择，以免变动不居的管理时尚替我们做出选择。未来，改革的出路不是简单地强化或淡化绩效分析，而是要更加合理地使用绩效管理和评价工具，建立起科学的绩效分析体系，并基于科学的绩效分析体系促进大学治理体系和治理能力的现代化。一流大学的根本在于治理体系和治理能力的一流，而不是绩效指标的一流。再优异的指标都只是暂时的，且很快就会过时，只有绩效驱动的治理体系和治理能力的现代化，才能为面向未来的一流大学建设提供持续的内生动力。[59]
参考文献：
[1]Barnett,R. Understandingthe University:Institution,Ideas,Possibilities[M]. London and NewYork:Routledge,2016. 19—20.0
[2][16][52]迈耶.绩效测量反思：超越平衡计分卡[M].北京：机械工业出版社，2005.前言III、7、前言V.0
[3]伊安·奥斯丁，格伦·琼斯.高等教育治理：全球视野、理论与实践[M].北京：学苑出版社，2020. 37.0
[4][9][32][45]弗洛朗丝·雅尼-卡特里斯.总体绩效：资本主义新精神[M].北京：中国经济出版社，2018. 89、73、99、128.0
[5][51]Barnett,R. Being aUniversity[M]. Abingdon and New York:Routledge,2011. 21、152.0
[6]詹姆斯·阿克斯特尔.生产智慧：现代大学的兴起[M].北京：生活·读书·新知三联书店，2022.前言xxvii.0
[7][8][11][12]史蒂夫·富勒.科学的统治：开放社会的意识形态与未来[M].上海：上海科技教育出版社，2004. 120、22、133、153—154.0
[10]韩炳哲.精神政治学[M].北京：中信出版社，2019. 40.0
[13]丹尼尔·若雷，赫伯特·谢尔曼.从战略到变革：高校战略规划实施[M].桂林：广西师范大学出版社，2006. 110.0
[14]阎光才.科学的社会运行与大学组织变迁[J].北京大学教育评论，2022,(1).0
[15][29]大卫·格雷伯. 40%的工作没有意义，为什么还抢着做？[M].台北：商周出版，2019. 266、357.0
[17]官有垣，等.第三部门评估与责信[M].北京：北京大学出版社，2008. 272.0
[18][21][25][27]玛丽亚·优德科维奇，等.全球大学排名游戏：变革中的高等教育政策、实践与学术生活[M].上海：上海交通大学出版社，2021. 101、211、127、46—47.0
[19]米歇尔·列申斯基.德国高等教育中的财政和绩效导向预算：竞争激发效率[J].北京大学教育评论，2008,(1).0
[20]刘少雪.我国顶尖大学创建世界一流大学的“秘诀”探析——以其在“世界大学学术排名”中的表现为例[J].高等教育研究，2022,(1).0
[22]菲利普·阿特巴赫，等.新兴研究型大学：理念与资源共筑学术卓越[M].上海：上海交通大学出版社，2020. 201.0
[23][24][33]杰瑞·穆勒.指标陷阱：过度量化如何威胁当今的商业、社会和生活[M].上海：东方出版中心，2020. 133、9、20.0
[26]高德胜.表现的学校与教育的危机[J].华东师范大学学报（教育科学版），2019,(6).0
[28][48]况阳.绩效使能：超越OKR[M].北京：机械工业出版社，2019. 112、110—111.0
[30]张民选.绩效指标体系为何盛行欧美澳[J].高等教育研究，1996,(3).0
[31][38]贝淡宁.贤能政治[M].北京：中信出版社，2016.12、13.0
[34]鲍勃·卢茨.绩效致死：通用汽车的破产启示[M].北京：中信出版社，2013.0
[35]理查德·大卫·普雷希特.我们的未来：数字社会乌托邦[M].北京：商务印书馆，2022. 103.0
[36]陈文申.公共组织的人事决策——转型期中国大学人事改革的政策选择[M].郑州：河南人民出版社，2002. 10.0
[37]迈克尔·桑德尔.金钱不能买什么：金钱与公正的正面交锋[M].北京：中信出版社，2012. 88.0
[39]格特·比斯塔.测量时代的好教育：伦理、政治和民主的维度[M].北京：北京师范大学出版社，2019. 55—56.0
[40]哈佛管理前沿，哈佛管理通讯编辑组.管理绩效——以获取最好的效果[M].北京：商务印书馆，2010. 72.0
[41][43]埃德·伯恩，查尔斯·克拉克.大学的挑战：变革中的时代与大学[M].上海：华东师范大学出版社，2022. 223、224.0
[42]约翰·肯尼思·加尔布雷斯.不确定的时代[M].南京：江苏人民出版社，2009. 2.0
[44][46]曼瑟尔·奥尔森.集体行动的逻辑[M].上海：上海人民出版社，1995. 73—74、42.0
[47]祁占勇.高校绩效管理的本质特征及其价值取向[J].教育研究，2013,(2).0
[49]彼得·德鲁克.非营利组织的管理[M].北京：机械工业出版社，2007. 111.0
[50]西奥多·H·波伊斯特.公共与非营利组织绩效考评：方法与应用[M].北京：中国人民大学出版社，2005. 22.0
[53]菲利普·G·阿特巴赫.世界级大学领导力[M].北京：中国人民大学出版社，2014. 21.0
[54]高小平，等.中国绩效管理的实践与理论[J].中国社会科学，2011,(6).0
[55]金子元久.高等教育财政与管理[M].上海：华东师范大学出版社，2010. 84.0
[56]德里克·博克.大学的未来[M].北京：中国人民大学出版社，2017. 44.0
[57]尼尔·J.斯梅尔瑟.当代大学的动态演变：增长、增累与冲突[M].武汉：华中科技大学出版社，2022. 38.0
[58]詹姆斯·H·米特尔曼.遥不可及的梦想：世界一流大学与高等教育的重新定位[M].上海：上海交通大学出版社，2021.39.0
[59]王建华.高等教育中绩效分析的必要与不要[J].江苏高教，2023,(5).
